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    行業新聞

    家具經銷商10大死亡禁地!

    2016-08-21 點擊數:1736

    經銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經銷商還有多少幸存至今?積累的財富往往是“錢從哪里來,又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環中,你看到的是詭異的宿命,還是經營管理的康莊大道?


    1、經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。

    創業初期,創辦人的勇氣和決心,是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的原始力量。此時,企業的成長命系老板一念,“我”(老板)大于“我們”(企業和企業的所有人),“我們”由“我”決定,老板的意識、風格、魅力決定一切,企業的發展靠老板在一線抓機會,某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。

    經銷商發展到一定規模,就會陷入“創辦人陷阱”,曾經支持企業發展的精神力量,可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大,“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。

    以前,老板是企業的支柱,離開老板就玩不轉;現在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情況下就做了。

    以前,做決策時老板一人說了算,想找人商量都找不到合適的人;現在,得組成個像樣的決策班子,老板要發揚民主的作用了。

    以前,老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”,他們經常被老板罵得“狗血噴頭”,卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中,“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現在,人員、職業經理人成為企業的骨干,他們可以承受批評,不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說:“我可以罵一起創業的人,但絕不罵戴眼鏡的?!彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄,罵不得。

    以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現在,管理層次從一級變為二級、三級,管理要有制度,行動要有計劃,盈虧要有核算。

    以前,老板的話就是企業的規矩;現在,老板制訂的制度,自己要帶頭執行,否則,制度就開成虛設。

    企業的發展過程,也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺,老板就會成為企業繼續成長的障礙。

    要避免創辦人陷阱,就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心:個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業,才能真正發展壯大。

    企業初期,老板幾乎是企業成長的動力。創業成功,老板很可能成為企業繼續成長的障礙。

    創業初期,企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時,老板就是企業,企業就是老板。



    2.大樹底下不長草?!坝⑿劾习濉蓖y以成就“英雄企業”。

    長沙遠大的老總張躍曾說:“剛創業時,我發現自己能夠以一當十,以一當百。但終發現自己不能以一當千,以一當萬?!?/strong>而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。

    對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”,我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

    小老板”往往精明能干,全職全能,不可或缺;“大老板”因為不做具體的事,似乎“可有可無”。

    “小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說:“水至清則無魚,人至察則無徒?!弊骷覅羌谙檎f:“作為上級,不能看不到部下的缺點,也不能老盯著部下的缺點??床坏饺秉c,會用錯人;老盯著,會沒人用?!?

    “小老板”往往喜歡“有才外露”,通過“外露”讓別人不敢小瞧自己,讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”,把露臉的機會讓給部下,自己的才能自有企業為自己作證。

    “小老板”遇到能力欠缺的部下,經常會說“還不如自己親自干”,因此,部下的能力可能永遠得不到提升?!按罄习濉庇龅侥芰η啡钡牟肯?,要么把部下培養合格,要么換合格的人。

    “小老板”發現部下的工作沒干好,往往批評甚至責罵部下;“大老板”發現同樣的問題,如果是責任心問題才批評,如果是能力問題則指導、幫助部下。

    大樹底下不長草?!靶±习濉钡倪^分能干,往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板,終究會發現自己不可能“以一當千”。因此,培養部下、帶出一支隊伍,是比發揮老板個人才干更重要的工作?!坝⑿劾习濉敝荒艹删托∑髽I,只有“英雄團隊”才能成就大企業。

    3.總是做不大的經銷商有“標準臉譜”。

    如果主要業務都是靠老板搞定,這樣的企業難做大。

    如果客戶只認老板不認員工,這樣的企業難做大。

    如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額,這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

    如果員工的主要構成是親朋好友或子女,這樣的企業難做大。

    如果老婆和小姨子親自管財務,這樣的企業難做大。

    做不大的經銷商經常罵部下笨蛋,卻不思考他們為什么笨蛋。

    4.生意型經銷商的規模有極限,企業家型經銷商的規模沒極限。

    經銷商做到一定規模如果不轉型,就會遭遇“天花板”。

    生意型經銷商可以做到“從無到有”,但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁,但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍,但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

    大多數經銷商起家時都是生意型的,但終生存下來的通常是企業家型。

    經銷商不轉型,就必然遭遇成長的“天花板”。

    生意人與企業家,不是精明程度的差別,不是規模的差別,不是資金的差別,不是贏利的差別,而是營銷模式的差別,組織體系的差別,管理體系的差別,老板心態的差別,管理理念的差別。

    5.生意型經銷商重結果,企業家型經銷商重過程。

    生意人經常說:“不管你是如何干的,只要結果好就行”——不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓。

    企業家常說:“結果的好壞固然重要,但更重要的是好結果能否重復,只有能不斷重復的結果才是好結果?!币簿褪钦f,能抓住老鼠的貓不一定是好貓,能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。

    6.生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”;

    企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人。

    許多經銷商都有“從小養虎,虎大傷人”的經歷,對“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態?!翱是竽苋恕笔且驗橥锤凶约耗芰Σ蛔?,“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶,無法控制。

    生意型的經銷商為什么害怕能人?因為他們相中的能人是“自己的影子”,即像自己一樣能干的人。這種人單兵作戰能力很強,當然容易自立門戶。

    企業家型的經銷商為什么不害怕能人?

    因為他們延攬的是型的能人,每個人只在某個領域很能干,通過老板的組合才能發揮作用。即使他們離開企業,也不會傷筋動骨


    7.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念。

    經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢,但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已,不能真正“充饑”。有些廠家,不管經銷商要什么都敢承諾,經銷商不是什么也沒獲得嗎?

    真正能夠承諾兌現的是合作理念,只有廠商的經營理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,雖然廠商不免爭吵,但不會發生原則性的分歧。

    8.沒有廠家的支持,經銷商難以做起來;做不起來,廠家更不支持。

    廠家能夠帶動一批經銷商崛起,而經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商,在全局起決定作用的卻是廠家。經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持,做起來后又不需要廠家的支持。那么,決定廠家支持的關鍵是什么呢?

    那就是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望,廠家才支持?!白鍪袌龅膭蓊^”就是給廠家的希望,廠家就不害怕花錢打水漂。






    9.大企業找小經銷商,小企業找大經銷商。

    不要求經銷商特別有想法,但一定要不折不扣地執行廠家的政策。而真正有思想的經銷商總有那么一點“不聽話”。

    大廠家對經銷商的主要要求就是分銷能力,因為這是廠家不可能親自做的工作,其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就三條:提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。

    小廠家反而希望找到大經銷商,因為小廠家的市場運作能力差,希望把產品和政策交給經銷商后什么都不管,其它工作都由經銷商來做。

    10.每當廠家拜訪經銷商時,經銷商都要本能地思考:如果不能與廠家成為一個戰壕里的戰友,就必然成為對手。

    如果你代理了廠家的產品,你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品,廠家就是你的對手。每個經銷商都不希望強勢廠家成為對手,因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。

    因此,每當廠家的業務員拜訪經銷商時,經銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路。如果覺得廠家一定能成功,就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家合作,就要想辦法不讓它與當地的經銷商合作,否則,你將永無寧日。




          

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